Las empresas catalanas proveedoras de bienes y servicios, deben concienciarse de que cuando otorgan aplazamientos de pago a sus compradores, aunque sean de un solo día, están actuando como banqueros, ya que están concediendo el equivalente a un préstamo financiero a sus clientes.
Un préstamo que, contrariamente a los créditos bancarios, no es remunerado ya que el tipo de interés que aplica el proveedor es del 0%; al propio tiempo es un crédito que en la mayoría de las ocasiones no está garantizado, por lo que el acreedor siempre correrá con el riesgo de no cobrar nunca. Razón por la cual, la concesión de créditos a clientes debe hacerse bajo unos procedimientos que evalúen la solvencia y capacidad de pago de los deudores de manera que se está protegiendo una importante inversión que debe proporcionar una apropiada rentabilidad.
Las empresas ponen en juego su rentabilidad -cuando no su propia supervivencia- en la correcta gestión de sus cuentas por cobrar y adoptarán como decisión estratégica obtener el máximo rendimiento de sus inversiones en clientes.
Asimismo, las empresas deben cambiar el enfoque tradicional basado en una mentalidad excesivamente contable del crédito a clientes, que contempla las masas patrimoniales formadas por los derechos de cobro como un patrimonio de la empresa que se realiza por sí solo.
Los directivos de las empresas deben ser conscientes de que una visión excesivamente contable de la administración de empresas, centrada únicamente en controlar las partidas del debe y del haber y las masas patrimoniales del activo y del pasivo, no permite obtener una imagen real del riesgo crediticio y de la evolución de los cobros.
la gestión tradicional del riesgo comercial se limitaba a contabilizar las cuentas de clientes, la gestión de los medios de cobro y perseguir los impagados una vez que se habían producido. El enfoque puramente contable, estático y reactivo caracterizaba a esta clase de gestión del crédito de clientes, la función de créditos se limitaba a llevar las cuentas de clientes y recuperar los impagados que aparecían.
Sin embargo, se produjo cierta evolución en las funciones de crédito, por lo que apareció el concepto de prevención y evaluación del riesgo de crédito . En este caso con la incorporación de esta nueva idea, la función de crédito también analizaba y evaluaba el riesgo de las operaciones comerciales y gestionaba el riesgo de clientes. Sin embargo, la óptica bajo la cual se desarrollaba la función de crédito comercial era básicamente financiera y los criterios de tesorería -los cuentas de clientes eran vistas sólo como una fuente de ‘cash flow’- y de seguridad -no había que correr ningún riesgo con las ventas a crédito- prevalecían sobre cualquier otro aspecto.
Ahora bien, muchas empresas adoptan la actitud que lo único que se puede hacer con las cuentas de clientes es dejarlas madurar, ya que, en su espera pacientemente el momento oportuno, por sí solas darán sus frutos y generarán liquidez. En cambio, lo que deberían hacer es incorporar el concepto de optimización de la gestión de sus cuentas de clientes, trabajando constantemente para acelerar su transformación en recursos líquidos y conseguir de esta manera un incremento de la rentabilidad . Esto se consigue incorporando el ‘credit management’ dentro de la organización empresarial.
El ‘credit management’ se define como un conjunto de técnicas financieras, comerciales y jurídicas, que, gracias a una organización especializada, concurren a acelerar el cobro de las cuentas de clientes, haciendo que se respeten las condiciones de pago contractuales y preservando los márgenes de beneficio de la empresa.
Al mismo tiempo, el ‘credit management’ coadyuva al incremento de la cifra de ventas . Sin embargo, es una función aún poco conocida en el mundo empresarial, ya que todavía no se ha implantado en la mayoría de las pequeñas y medianas empresas. Únicamente las grandes empresas -aunque no todas las que deberían ser, y las compañías multinacionales tienen implantados departamentos de crédito dentro de sus estructuras.
Se suele decir a menudo -y erróneamente- que la denominación anglosajona de ‘credit management’ sirve para identificar una serie de funciones existentes desde hace ya mucho tiempo dentro de la empresa, pero que en castellano reciben otros nombres. Por lo tanto, se ha dicho que el término de ‘credit management’ es uno n sinónimo -a pesar de ser una palabra inglesa- de otras denominaciones como: «gestión de riesgos y créditos», «administración del crédito comercial» o «gestión del riesgo de crédito de clientes», entre muchas otras. 
Sin embargo, el término en inglés de ‘credit management’ no es ninguna extranjerismo, es decir una consecuencia más de la moda esnob de utilizar palabras inglesas para designar funciones que ya tienen un nombre equivalente – y perfectamente vàlid- en catalán. En realidad, hay que recalcar el hecho de que no se ha encontrado una traducción al catalán -o cualquier otro idioma- que sea satisfactoria y que englobe totalmente el concepto de ‘credit management’. Por este motivo, en la mayoría de los países se ha adoptado el término inglés de manera que se ha internacionalizado la denominación para referirse a esta función concreta.
Asimismo, la denominación de ‘credit management’ sirve para identificar una actividad que -bajo una nueva filosofía de gestión y una moderna óptica empresarial- va más allá de la simple gestión del riesgo comercial, ya que pretende conseguir una convergencia de los intereses del departamento comercial con los del departamento financiero y conseguir un objetivo común a ambos: 
El aumento de los beneficios 
El incremento de la rentabilidad del empresa
Por lo tanto, el ‘credit management’ es un concepto mucho más amplio que la tradicional gestión de riesgos ya que supone una revolución en la cultura empresarial .
Pere Brachfield, profesor de EAE Business School
