El responsable de retribución en la empresa, los gerentes de las microempresas y los directores de administración o recursos humanos de las pymes saben que esto de la política salarial es un auténtico quebradero de cabeza.

Buscan en los anales de la ciencia empresarial las más variopintas funciones de retribución: las que evalúan el desempeño, las que contemplan la equidad interna, las que premian por méritos o las que observan el “famoso” mercado.

¿Por qué tan sabios y reputados magos de los recursos humanos no consiguen dar en el clavo? ¿Será porqué intervienen otros condicionantes?

Ninguno acaba de dar con la piedra filosofal. La rotación sigue enquistada en la empresa, los buenos se van y los malos echan raíces.

  •  Algunos prueban con la motivación intrínseca (aquello de que alguien trabaja en aquello con lo que goza). Pero resulta que a nadie le acaba de gustar estar en una cadena de montaje, o limpiar inodoros o aguantar clientes enfadados que llaman al call center.
  •  Otros prueban con la motivación trascendental. Pero resulta que no acaban de ver cuán importante es su cometido para el mundo, ni las ventajas de su contribución terrenal ni…

De todas formas, no existen fórmulas que, cómo el barniz, se pueden aplicar a todos y cada uno de tus colaboradores. Hay tantas necesidades diferentes cómo personas y, además, estas personas cambian sus necesidades según avanzan por la vida. No debería ser la misma política salarial la que reciba el señor de 50 que enviudó y sueña con salir a las 5 para montar su maqueta de tren que el chico de 25 que quiere construir un hogar con la mujer de su vida. Aunque hagan lo mismo, aunque estén igual de capacitados para el trabajo.

Deberíamos poder fijar una retribución para cada persona y en función de su situación vital, que no familiar. Que sea muy complicado no implica que no debamos trabajar para que sea así. Que sea muy complicado no quiere decir que tengamos que adoptar sistemas muy cartesianos y muy “matemáticos” que no sirven para nada. A veces debemos plantearnos sino es mejor la discrecionalidad que la uniformidad.

Al final, la gente rota por cosas increíbles, distintas de las de los demás, incomprensibles, a veces, para los que no están en su situación.

Para aplicar principios de discrecionalidad retributiva es necesario dos cosas:

  • Conocer a tu gente, no en general sino en particular
  • ¡Tener un plan de choque contra la envidia!

Porque si hay algo que tengo claro es que lo que más molesta es que el de al lado cobre más que yo aunque juntos cobremos una miseria…

Jordi Mercader, Director de Mercaconsult