{"id":10528,"date":"2017-11-10T16:03:20","date_gmt":"2017-11-10T14:03:20","guid":{"rendered":"https:\/\/www.pimealdia.org\/cultura-corporativa-com-a-clau-de-la-competitivitat-empresarial\/"},"modified":"2017-11-10T17:41:47","modified_gmt":"2017-11-10T15:41:47","slug":"cultura-corporativa-com-a-clau-de-la-competitivitat-empresarial","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.pimealdia.org\/es\/cultura-corporativa-com-a-clau-de-la-competitivitat-empresarial\/","title":{"rendered":"Cultura corporativa como clave de la competitividad empresarial"},"content":{"rendered":"

En un entorno VUCA (Vol\u00e0til- incierto- cambiante- Ambiguo), global, digital y marcado por la incorporaci\u00f3n al mercado de los Millenials<\/a> y la salida de los babyboomers, el reto de cualquier empresa, grande o peque\u00f1a, es seguir siendo competitiva en un mercado en permanente transformaci\u00f3n. La clave de la competitividad empresarial es, por un lado, contar con el talento adecuado<\/a> y, por otro, tener la capacidad de crear un entorno que fomente y pueda apoyar las conductas necesarias que gu\u00eden a este talento a conseguir el \u00e9xito comercial.<\/p>\n

\"\"Hablar de cultura corporativa implica hablar del entorno que define c\u00f3mo piensan y act\u00faan las personas en una empresa u organizaci\u00f3n<\/strong>, con el objetivo de asegurar la eficacia y funcionalidad en cuanto a la consecuci\u00f3n de unos objetivos comerciales concretos, definidos por la estrategia de negocio.<\/p>\n

La cultura, en consecuencia, nos ayuda a ser m\u00e1s competitivos <\/strong> para que alinea a las personas con la estrategia de la compa\u00f1\u00eda <\/strong>, proporcion\u00e1ndonos las herramientas para adaptarnos al contexto y la incorporaci\u00f3n de nuevos modelos de trabajo que cumplan con las expectativas de los empleados, actuales y futuros.<\/p>\n

Por este motivo, nuestro mayor reto como empresa en el mercado consiste en generar esta alineaci\u00f3n.<\/p>\n

Tenemos cultura corporativa; Tenemos estrategia empresarial; Tenemos talento. <\/strong><\/h4>\n

\u00bfC\u00f3mo parecerse las tres piezas para generar esta alineaci\u00f3n? <\/strong><\/h4>\n

Para ello, tenemos que actuar en dos niveles:<\/p>\n

1- Definir nuestra estrategia;
\n2- Dise\u00f1ar el sistema cultural que d\u00e9 respuesta a esta estrategia.<\/p>\n

\"\" Definir nuestra estrategia: <\/strong>
\n\u00bfDebemos dar respuesta a las preguntas: \u00bfqui\u00e9n? \/ \u00bfc\u00f3mo somos?; \u00bfqu\u00e9 hacemos ?; \u00bfdonde estamos?; \u00bfdonde queremos llegar?
\nEstas preguntas nos ayudan a definir la direcci\u00f3n a seguir, a dar un sentido a nuestros esfuerzos.
\nY a definir nuestra Misi\u00f3n \/ Visi\u00f3n \/ Valores <\/strong>.
\nLa misi\u00f3n <\/strong> define qu\u00e9 hacemos.
\nLa visi\u00f3n <\/strong> define d\u00f3nde queremos llegar.
\nLos valores <\/strong> definen como hacemos las cosas (respecto a nosotros mismos y a la competencia)<\/p>\n

\"En paralelo, debemos preguntarnos en que se basa nuestra estrategia, a trav\u00e9s de la cual nos posicionamos:
\n\u2022 Innovar- “ Innovators”
\n\u2022<\/i> Seguir \/ Replicar los innovadores- “ Analysers”
\n\u2022 <\/i><\/i>Satisfacer a un n\u00ednxol- “ Differenciate Defenders” <\/i>
\n\u2022 <\/i><\/i>Precio bajo – “ Lowcost”
\n\u2022 <\/i><\/i><\/i>“No tener estrategia”, reacci\u00f3n en funci\u00f3n del mercado – “ Reactores”<\/i><\/i><\/i><\/i><\/p>\n

Ninguna estrategia es mejor que otra; lo que s\u00ed condiciona es el sistema cultural que la define, a trav\u00e9s del cual definimos el talento y el entorno necesarios para poder llevarla a cabo.<\/p>\n

\" Dise\u00f1ar el sistema cultural que d\u00e9 respuesta a esta estrategia: <\/strong>
\nEl sistema cultural genera consistencia, propone gu\u00edas de acci\u00f3n y focaliza energ\u00eda.
\nPor este motivo, debe satisfacer las necesidades que marca la estrategia y que dan respuesta a las siguientes preguntas:<\/p>\n

\" A nivel simb\u00f3lico: <\/strong><\/p>\n

\u2022 \u00bfCu\u00e1les son los valores, creencias, celebraciones,\u00a0conocimiento e historias que sustentan mi estrategia?\u00a0\u00bfCu\u00e1l es el lenguaje que mi empresa: imagen, espacio, vestuario, deber\u00eda hablar para mostrar alineaci\u00f3n con la estrategia?<\/p>\n

A nivel psicosocial: <\/strong>
\n\u2022 \u00bfCu\u00e1l es el estilo de liderazgo <\/a> que mejor me ayuda a lograr la consecuci\u00f3n de mis objetivos? Como deber\u00edan ser mis l\u00edderes para favorecer la alineaci\u00f3n con la estrategia? \u00bfQu\u00e9 tipo de relaciones personales me ayudan en su consecuci\u00f3n?<\/p>\n

A nivel instrumental: <\/strong>
\n\u2022 \u00bfQu\u00e9 tipo de talento me ayudar\u00e1 en la consecuci\u00f3n de mis objetivos? Cu\u00e1l es la mejor forma de atraer, desarrollar, motivar y reemplazar a este talento, de acuerdo a mi estrategia?<\/p>\n

En f unci\u00f3n de la estrategia, el sistema cultural adoptar\u00e1 caracter\u00edsticas diferentes<\/p><\/blockquote>\n

\"\"Por ejemplo<\/em>: Una empresa que apueste por la innovaci\u00f3n, tiene sentido que esta pueda crear equipos de profesionales internos y externos, que fomente la co-creaci\u00f3n y que disponga de espacios que favorezcan el trabajo en equipo y la interacci\u00f3n entre diferentes equipos de trabajo. Ser\u00eda incoherente apostar por la innovaci\u00f3n y definir una estructura jer\u00e1rquica.<\/p>\n

M\u00e1s all\u00e1 de caer en juicios de valor, se trata de proporcionar coherencia a nivel global, para asegurar que el mensaje que damos como compa\u00f1\u00eda es s\u00f3lido, contundente y en una misma direcci\u00f3n. Y genera la cohesi\u00f3n que, como empresa, necesitamos para ser competitius.<\/p>\n

Algunes grandes compa\u00f1\u00edas ya han comenzado a transformar sus culturas corporativas, introduciendo nuevas formas de trabajo.Ejemplo de ello son:<\/p>\n

\u2022 Mahou -San Miguel<\/strong>, quien con su “Objetivo 18:30”, <\/strong> apuesta por el incremento de la productividad, estableciendo pautas, consejos y recomendaciones para racionalizar la jornada de trabajo, definiendo, de esta forma, un nuevo paradigma laboral.<\/p>\n

\u2022 Endesa<\/strong>, centrada en el “Smart working”, <\/strong> permite trabajar en colaboraci\u00f3n y con objetivos a corto plazo; y pone a disposici\u00f3n del trabajador herramientas que le permite mejorar su eficiencia en el trabajo.<\/p>\n

\u2022 Capgemini, <\/strong> con su modelo “Link”<\/strong>, hace desaparecer las jerarqu\u00edas, por facilitar resultados m\u00e1s innovadores, inspir\u00e1ndose en la “Holacracia” para llevarlo a cabo.<\/p>\n

Propuestas todas ellas diferenciadoras, sin duda, dise\u00f1adas para mejorar la competitividad, influyendo, adem\u00e1s, en el compromiso de los stakeholders internos y externs.<\/p>\n

Propostes todas ellas inspiradoras, imprescindibles para generar la inquietud de transformaci\u00f3n que asegure la adaptaci\u00f3n de nuestras pymes en el entorno, y asegure su perduraci\u00f3n en el tiempo, de forma sostenible.<\/p>\n

\u00a1Decid\u00e1monos a ser competitivos!<\/p>\n

\u00a1Desarrollemos y transforeamos nuestras culturas corporativas!<\/p>\n

Ester Hidalgo<\/strong>, TALENTGAGER at eh! Experiencias de compra que no pasan inadvertidas. <\/span> Retail Experience Designer, Coach Organizacional & amp; Bussiness Strategy. <\/span><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

En un entorno VUCA (Vol\u00e0til- incierto- cambiante- Ambiguo), global, digital y marcado por la incorporaci\u00f3n al mercado de los Millenials y la salida de los babyboomers, el reto de cualquier empresa, grande o peque\u00f1a, es seguir siendo competitiva en un mercado en permanente transformaci\u00f3n. La clave de la competitividad empresarial es, por un lado, contar con el talento adecuado y, por otro, tener la capacidad de crear un entorno que fomente y pueda apoyar las conductas necesarias que gu\u00eden a este talento a conseguir el \u00e9xito comercial. Hablar de cultura corporativa implica hablar del entorno que define c\u00f3mo piensan y<\/p>\n","protected":false},"author":30,"featured_media":10522,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[330],"tags":[780],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.pimealdia.org\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/10528"}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.pimealdia.org\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.pimealdia.org\/es\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.pimealdia.org\/es\/wp-json\/wp\/v2\/users\/30"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.pimealdia.org\/es\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=10528"}],"version-history":[{"count":6,"href":"https:\/\/www.pimealdia.org\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/10528\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":10534,"href":"https:\/\/www.pimealdia.org\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/10528\/revisions\/10534"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.pimealdia.org\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media\/10522"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.pimealdia.org\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=10528"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.pimealdia.org\/es\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=10528"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.pimealdia.org\/es\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=10528"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}