El tejido empresarial de este pa\u00eds cuenta con una caracter\u00edstica diferencial: la relevancia de las empresas familiares. Suelen ser negocios liderados por miembros de familias empresarias, en los que colaboran diferentes generaciones, en la propiedad o en la gesti\u00f3n. Suelen ser negocios que incorporan un fuerte componente vocacional en su manera de entender y liderar sus actividades. Y suelen ser negocios que se plantean un horizonte de largo plazo en su actividad, muchas veces con la voluntad que contin\u00fae m\u00e1s all\u00e1 de la generaci\u00f3n que actualmente los gestiona. Por lo que en este tipo de empresas llega, m\u00e1s tarde o m\u00e1s temprano, la necesidad de abordar el relevo generacional.<\/p>\n
El relevo generacional, un momento de alto riesgo<\/strong><\/p>\n La sucesi\u00f3n es un momento de alto riesgo para el negocio y para la familia. El momento del relevo generacional supone a veces una fuente de conflictos que pueden poner en riesgo la continuidad del negocio. Y los datos no son, desafortunadamente, nada halag\u00fce\u00f1os.<\/p>\n Las estad\u00edsticas muestran que tan solo el 30% de las empresas familiares sobreviven con \u00e9xito al primer relevo generacional. Solo 3 de cada 10 empresas familiares de primera generaci\u00f3n hacen el salto a la segunda generaci\u00f3n. Y tan solo 1,5 de cada 10 empresas familiares sobrevive cuando llega la tercera generaci\u00f3n.<\/p>\n La alineaci\u00f3n con el prop\u00f3sito resultar\u00e1 un componente de vital importancia para asegurar un traspaso bueno a la generaci\u00f3n entrante. Responder de manera conjunta a la pregunta: \u201c\u00bfPara que queremos que la empresa contin\u00fae?\u201d Ser\u00e1 el primer paso para avanzar en el dise\u00f1o y la planificaci\u00f3n de un relevo generacional eficaz. Se trata tambi\u00e9n de llegar a acuerdos entre la generaci\u00f3n entrante y la generaci\u00f3n saliente sobre cu\u00e1l queremos que sea la relaci\u00f3n futura entre la familia empresaria y la empresa familiar.<\/p>\n En el momento en que se atomizan las participaciones societarias y entran m\u00e1s actores en juego, la b\u00fasqueda del acuerdo se vuelve fundamental. Tambi\u00e9n resulta imprescindible entender algunas premisas:<\/p>\n \u2022 que en la empresa familiar no cabe todo el mundo, Es por eso que compaginar los intereses personales y las necesidades del negocio puede representar un gran reto en estos procesos de sucesi\u00f3n.<\/p>\n Cuatro generaciones, cuatro estilos de gesti\u00f3n<\/strong><\/p>\n Por primera vez en la historia, cuatro generaciones comparten los puestos de trabajo. Y esto es especialmente as\u00ed en la empresa familiar. Gestionar esta diversidad es todo un reto para las empresas. Cuatro generaciones con diferentes estilos de trabajo, diferentes valores y diferentes preferencias en cuanto a medios de trabajo, se encuentran hoy trabajando juntas.<\/p>\n Los m\u00e1s mayores provienen de la generaci\u00f3n de los nacidos durante el baby boom, entre 1946 y 1964. Para esta generaci\u00f3n, el trabajo en equipo y compartir objetivos comunes es todo un valor. Su medio de trabajo preferido es el frente a frente, la relaci\u00f3n personal. En esta franja encontraremos a muchos de los predecesores, en muchas ocasiones fundadores de estos negocios, que han estado al frente de los mismos durante un largo tiempo.<\/p>\n La segunda generaci\u00f3n son los nacidos entre 1965 y 1979, la llamada generaci\u00f3n X. Aqu\u00ed se valoran m\u00e1s las contribuciones \u00fanicas. Es una generaci\u00f3n que suele ser reacia a compartir, su premisa ser\u00eda \u201cel conocimiento es poder\u201d.<\/p>\n La tercera generaci\u00f3n, la generaci\u00f3n Y, son los nacidos entre 1980 y el 2000. Han convivido desde su infancia con las nuevas tecnolog\u00edas de la informaci\u00f3n y no entienden el mundo sin ellas. Les gusta conocer la visi\u00f3n global, el big picture, primando el individualismo y la autonom\u00eda.<\/p>\n La cuarta generaci\u00f3n es la llamada generaci\u00f3n Z, los nacidos a partir de 2001, una generaci\u00f3n que empieza a incorporarse en el mercado de trabajo. Se dice de ellos que son solidarios y crean comunidad, que vuelve el esp\u00edritu cr\u00edtico y la conciencia social. Queda por ver c\u00f3mo se comportar\u00e1n en el mercado de trabajo y c\u00f3mo trasladar\u00e1n estos valores a los negocios.<\/p>\n En el momento del relevo generacional, resultar\u00e1 importante escuchar a todas las voces. Es imprescindible recaudar opiniones de todos los miembros de la familia, pertenecientes a diferentes generaciones, con diferentes valores y maneras de entender el trabajo y las relaciones profesionales. En definitiva, encontrar sinergias entre los diferentes componentes facilitar\u00e1 este proceso de relevo.<\/p>\n \u00bfPara que sirve el protocolo familiar en el relevo generacional?<\/strong><\/p>\n El protocolo familiar es un acuerdo consensuado que fija el marco de las relaciones futuras entre la empresa familiar y las familias empresarias. El proceso de elaboraci\u00f3n del protocolo familiar aumenta las posibilidades de \u00e9xito del complejo proceso de sucesi\u00f3n. Veamos qu\u00e9 es y para qu\u00e9 sirve el protocolo familiar.<\/p>\n El hecho de planificar aumenta las posibilidades de \u00e9xito de este proceso complejo de relevo generacional. Un proceso que requiere un tiempo de implementaci\u00f3n largo y que consta de cuatro fases: la planificaci\u00f3n, la preparaci\u00f3n del sucesor, el traspaso y la retirada efectiva del empresario.<\/p>\n \u00bfQu\u00e9 es el protocolo familiar?<\/strong><\/p>\n El protocolo familiar es un acuerdo consensuado que fija el marco de las relaciones entre empresa y familia, firmado entre los familiares socios de una empresa. Su principal finalidad es la de asegurar la continuidad del negocio en manos de la familia en las pr\u00f3ximas generaciones. Tambi\u00e9n tiene que garantizar principios como la unidad, la armon\u00eda, los valores empresariales fundacionales o los criterios de rendimiento econ\u00f3mico.<\/p>\n Se trata de establecer un c\u00f3digo de conducta personal y familiar en beneficio de la continuidad de la empresa y de la familia, en un intento de anticipaci\u00f3n que fije las futuras reglas del juego en las relaciones entre la familia empresaria y la empresa familiar. No hay un formato est\u00e1ndar, y es conveniente que quede por escrito y se firme por todos los participantes.<\/p>\n El objetivo de un proceso de elaboraci\u00f3n del protocolo familiar es el de velar por la continuidad del negocio en manos de la familia y establecer las bases para la regulaci\u00f3n de temas como la distribuci\u00f3n futura de la propiedad. Tambi\u00e9n participar\u00e1 la futura direcci\u00f3n ejecutiva y regular\u00e1 la participaci\u00f3n de familiares en la direcci\u00f3n del negocio, as\u00ed como su retribuci\u00f3n futura.<\/p>\n En el caso de un protocolo familiar resulta m\u00e1s importante el proceso de elaboraci\u00f3n hasta llegar a un pacto entre los firmantes que el documento final. En este proceso es bueno permitir que se converse de temas sobre los cuales quiz\u00e1s la familia empresaria no hab\u00eda tenido ocasi\u00f3n de conversar y conocer las posturas de unos y otros.<\/p>\n Montse\u00a0Altarriba,\u00a0coach\u00a0certificada\u00a0MCC\u00a0por la ICF y experta en relevo generacional y transici\u00f3n<\/strong><\/p>\n<\/blockquote>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" El tejido empresarial de este pa\u00eds cuenta con una caracter\u00edstica diferencial: la relevancia de las empresas familiares. Suelen ser negocios liderados por miembros de familias empresarias, en los que colaboran diferentes generaciones, en la propiedad o en la gesti\u00f3n. Suelen ser negocios que incorporan un fuerte componente vocacional en su manera de entender y liderar sus actividades. Y suelen ser negocios que se plantean un horizonte de largo plazo en su actividad, muchas veces con la voluntad que contin\u00fae m\u00e1s all\u00e1 de la generaci\u00f3n que actualmente los gestiona. 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\n\u2022 y que no todo el mundo quiere formar parte del negocio familiar.<\/p>\n\n