El tejido empresarial de este país cuenta con una característica diferencial: la relevancia de las empresas familiares. Suelen ser negocios liderados por miembros de familias empresarias, en los que colaboran diferentes generaciones, en la propiedad o en la gestión. Suelen ser negocios que incorporan un fuerte componente vocacional en su manera de entender y liderar sus actividades. Y suelen ser negocios que se plantean un horizonte de largo plazo en su actividad, muchas veces con la voluntad que continúe más allá de la generación que actualmente los gestiona. Por lo que en este tipo de empresas llega, más tarde o más temprano, la necesidad de abordar el relevo generacional.
El relevo generacional, un momento de alto riesgo
La sucesión es un momento de alto riesgo para el negocio y para la familia. El momento del relevo generacional supone a veces una fuente de conflictos que pueden poner en riesgo la continuidad del negocio. Y los datos no son, desafortunadamente, nada halagüeños.
Las estadísticas muestran que tan solo el 30% de las empresas familiares sobreviven con éxito al primer relevo generacional. Solo 3 de cada 10 empresas familiares de primera generación hacen el salto a la segunda generación. Y tan solo 1,5 de cada 10 empresas familiares sobrevive cuando llega la tercera generación.
La alineación con el propósito resultará un componente de vital importancia para asegurar un traspaso bueno a la generación entrante. Responder de manera conjunta a la pregunta: “¿Para que queremos que la empresa continúe?” Será el primer paso para avanzar en el diseño y la planificación de un relevo generacional eficaz. Se trata también de llegar a acuerdos entre la generación entrante y la generación saliente sobre cuál queremos que sea la relación futura entre la familia empresaria y la empresa familiar.
En el momento en que se atomizan las participaciones societarias y entran más actores en juego, la búsqueda del acuerdo se vuelve fundamental. También resulta imprescindible entender algunas premisas:
• que en la empresa familiar no cabe todo el mundo,
• y que no todo el mundo quiere formar parte del negocio familiar.
Es por eso que compaginar los intereses personales y las necesidades del negocio puede representar un gran reto en estos procesos de sucesión.
Cuatro generaciones, cuatro estilos de gestión
Por primera vez en la historia, cuatro generaciones comparten los puestos de trabajo. Y esto es especialmente así en la empresa familiar. Gestionar esta diversidad es todo un reto para las empresas. Cuatro generaciones con diferentes estilos de trabajo, diferentes valores y diferentes preferencias en cuanto a medios de trabajo, se encuentran hoy trabajando juntas.
Los más mayores provienen de la generación de los nacidos durante el baby boom, entre 1946 y 1964. Para esta generación, el trabajo en equipo y compartir objetivos comunes es todo un valor. Su medio de trabajo preferido es el frente a frente, la relación personal. En esta franja encontraremos a muchos de los predecesores, en muchas ocasiones fundadores de estos negocios, que han estado al frente de los mismos durante un largo tiempo.
La segunda generación son los nacidos entre 1965 y 1979, la llamada generación X. Aquí se valoran más las contribuciones únicas. Es una generación que suele ser reacia a compartir, su premisa sería “el conocimiento es poder”.
La tercera generación, la generación Y, son los nacidos entre 1980 y el 2000. Han convivido desde su infancia con las nuevas tecnologías de la información y no entienden el mundo sin ellas. Les gusta conocer la visión global, el big picture, primando el individualismo y la autonomía.
La cuarta generación es la llamada generación Z, los nacidos a partir de 2001, una generación que empieza a incorporarse en el mercado de trabajo. Se dice de ellos que son solidarios y crean comunidad, que vuelve el espíritu crítico y la conciencia social. Queda por ver cómo se comportarán en el mercado de trabajo y cómo trasladarán estos valores a los negocios.
En el momento del relevo generacional, resultará importante escuchar a todas las voces. Es imprescindible recaudar opiniones de todos los miembros de la familia, pertenecientes a diferentes generaciones, con diferentes valores y maneras de entender el trabajo y las relaciones profesionales. En definitiva, encontrar sinergias entre los diferentes componentes facilitará este proceso de relevo.
¿Para que sirve el protocolo familiar en el relevo generacional?
El protocolo familiar es un acuerdo consensuado que fija el marco de las relaciones futuras entre la empresa familiar y las familias empresarias. El proceso de elaboración del protocolo familiar aumenta las posibilidades de éxito del complejo proceso de sucesión. Veamos qué es y para qué sirve el protocolo familiar.
El hecho de planificar aumenta las posibilidades de éxito de este proceso complejo de relevo generacional. Un proceso que requiere un tiempo de implementación largo y que consta de cuatro fases: la planificación, la preparación del sucesor, el traspaso y la retirada efectiva del empresario.
¿Qué es el protocolo familiar?
El protocolo familiar es un acuerdo consensuado que fija el marco de las relaciones entre empresa y familia, firmado entre los familiares socios de una empresa. Su principal finalidad es la de asegurar la continuidad del negocio en manos de la familia en las próximas generaciones. También tiene que garantizar principios como la unidad, la armonía, los valores empresariales fundacionales o los criterios de rendimiento económico.
Se trata de establecer un código de conducta personal y familiar en beneficio de la continuidad de la empresa y de la familia, en un intento de anticipación que fije las futuras reglas del juego en las relaciones entre la familia empresaria y la empresa familiar. No hay un formato estándar, y es conveniente que quede por escrito y se firme por todos los participantes.
El objetivo de un proceso de elaboración del protocolo familiar es el de velar por la continuidad del negocio en manos de la familia y establecer las bases para la regulación de temas como la distribución futura de la propiedad. También participará la futura dirección ejecutiva y regulará la participación de familiares en la dirección del negocio, así como su retribución futura.
En el caso de un protocolo familiar resulta más importante el proceso de elaboración hasta llegar a un pacto entre los firmantes que el documento final. En este proceso es bueno permitir que se converse de temas sobre los cuales quizás la familia empresaria no había tenido ocasión de conversar y conocer las posturas de unos y otros.
Montse Altarriba, coach certificada MCC por la ICF y experta en relevo generacional y transición
