Con más de cien años de historia, Grupo Giró es un ejemplo de empresa catalana que ha sabido combinar tradición e innovación. Su trayectoria se ha basado en un modelo sólido que apuesta por la sostenibilidad, la internacionalización y la mejora continua. Conversamos con el consejero delegado, Alex Riviere, y el presidente, Ezequiel Giró, para conocer la evolución del proyecto, cómo afrontan los retos actuales y qué valores les han permitido mantenerse como un referente dentro del sector
¿Cómo nació Grupo Giró y cómo evolucionó desde su origen textil hasta convertirse en un referente del sector del envasado hortofrutícola?
Los orígenes de Grupo Giró se remontan a la década de los años ochenta del siglo XIX, cuando Josep Giró i Blanch fundó una industria textil que se convertiría en una de las más relevantes de Badalona. A su muerte, en 1923, el negocio pasó a manos de su hijo mayor, Joan Giró. El segundo hijo, Ezequiel Giró i Prat, trabajó con su hermano durante un par de años hasta que, en 1925, decidió emprender su propio proyecto. Este paso marca el origen del Giró actual.
En 1952, la empresa entra en la segunda generación con Ezequiel Giró i Marsal al frente. Durante cerca de cuarenta años, Giró se dedicó a aplicaciones técnicas dentro del sector textil. No obstante, en 1958, una estafa que sufrieron se convirtió en un punto de inflexión: puso de manifiesto el potencial de la malla que ya fabricaban para los productores de hilo como solución para el envasado de frutas y verduras.
A partir de ese momento, se inicia una profunda transformación de la empresa, marcada por la progresiva especialización, el desarrollo de maquinaria de envasado, la incorporación de etiquetas y, más adelante, de bandas de film. Paralelamente, Grupo Giró comienza un proceso de internacionalización que se ha convertido en uno de los rasgos más característicos de su modelo.
A pesar de ser una empresa con una larga tradición familiar, ¿qué retos implica combinar el legado familiar con la gestión corporativa actual?
Ya a mediados de los años setenta se inició la incorporación de directivos profesionales ajenos a la familia, un proceso que se intensificó durante la década de los noventa. Finalmente, en los años 2000, se dio un paso decisivo con la contratación de un director general externo.
La familia ha estado siempre presente, pero desde el año 2000 el peso de la gestión cotidiana recae en un equipo directivo muy potente. Paralelamente, la familia mantiene un control cercano de la compañía a través del consejero delegado, que sí es miembro de la familia, así como mediante el Consejo de Administración y el Consejo de Familia.
¿Cómo integráis la sostenibilidad en el día a día de Grupo Giró?
Desde hace muchos años, en Giró estamos totalmente comprometidos con la sostenibilidad. Hace casi veinte años lanzamos al mercado el primer envase de malla certificado como 100 % compostable. Constantemente estamos investigando y lanzando al mercado alternativas de envases más sostenibles, tanto a través de diseños que utilizan menos material como mediante el uso de materias primas sostenibles, como la celulosa, o compostables. Aplicamos el ecodiseño en todo lo que hacemos.
Por otro lado, también contamos con una hoja de ruta que define objetivos y un plan de acción para reducir las emisiones. Este compromiso se concreta en distintos ámbitos, como la descarbonización de la flota de vehículos, el uso de energías renovables, el reciclaje de una gran parte del residuo industrial dentro de nuestros procesos, el cálculo de la huella de carbono, entre otras iniciativas.
¿Cómo valoráis la innovación dentro de vuestro modelo de negocio?
Giró es una empresa innovadora desde sus inicios. A lo largo de nuestra trayectoria hemos creado productos y conceptos —como el envasado en malla para frutas y verduras— que se han extendido por todo el mundo. Contamos, probablemente, con el equipo de I+D+i más potente de nuestro sector y hemos generado muchas patentes a lo largo de nuestra historia.
Entendemos, sin embargo, que la innovación no está solo relacionada con el producto, sino que es algo transversal en todos los ámbitos de nuestra empresa. En este sentido, hemos creado, en paralelo al equipo de I+D, una Oficina de Innovación que aglutina ideas innovadoras de cualquier trabajador o trabajadora de Giró. Y resulta gratificante y estimulante ver que en menos de un año se han recogido más de 300 ideas propuestas por la plantilla.
También cabe destacar que hace casi cuatro años ampliamos nuestro portafolio con la incorporación de una empresa especializada en automatización y robótica de plantas hortofrutícolas. Esta parte de nuestro negocio es fundamentalmente innovación, ya que hablamos de proyectos que se diseñan y ejecutan con soluciones únicas y creativas para cada necesidad.
¿Cómo os han afectado los cambios en los aranceles y las políticas comerciales internacionales, teniendo en cuenta vuestra presencia en mercados globales?
En el caso de Estados Unidos, sin duda, nos afecta en cierta medida de forma negativa. Exportamos a EE. UU. desde los años noventa y tenemos fábrica en el estado de Georgia desde 2006, con oficinas comerciales en Atlanta y en Fresno (California).
Queremos ser percibidos por los clientes norteamericanos como una empresa cercana, ya que contamos con más de 100 empleados en EE. UU. Sin embargo, hay algunas materias primas o productos que deben importarse desde Europa u otros continentes y que, por tanto, están gravados con los aranceles impuestos en 2025 por la administración Trump. Una parte de estos costes no puede repercutirse a los clientes estadounidenses si queremos posicionarnos como una empresa que “también” es americana. En cuanto a otros territorios, de momento no hemos sufrido cambios.
¿Cuáles son los principales retos para mantenerse actualizado y competitivo en un entorno global y cambiante como el del sector hortofrutícola?
La respuesta a esta pregunta tiene muchas derivadas. Por un lado, es necesario estar muy cerca de los clientes, entender qué necesitan y acompañarlos en sus demandas. También estar en permanente contacto con las cadenas de alimentación y supermercados, ya que son quienes toman la mayoría de las decisiones sobre cómo se debe vender la fruta y la verdura, y es fundamental ayudarles.
En tercer lugar, uno de los retos es estar constantemente actualizados en las nuevas regulaciones y normativas para adaptarnos lo antes posible. Asimismo, es muy importante contar con un potente equipo de innovación e I+D que ofrezca productos adecuados a todo lo que hemos comentado anteriormente.
Con todo ello, los retos son muchos: la sostenibilidad, el ahorro de materiales y costes, la flexibilidad en la capacidad productiva y en la oferta de productos, disponer de una cadena de suministro rápida, garantizar la calidad de los productos y, lo más difícil, hacer cosas que nuestros competidores no puedan hacer o necesiten tiempo para hacerlas.
¿Cuál ha sido el momento más difícil que habéis vivido como empresa y cómo lo afrontasteis?
Una empresa con cien años de historia “lo ha visto de todos los colores”. Podríamos hablar de dos grandes bloques: las dificultades derivadas del entorno, que afectan de forma generalizada, y las internas, propias de nuestro sector o de nuestra empresa.
En cuanto a las primeras, hemos pasado por una Guerra Civil, una Guerra Mundial, crisis financieras y del petróleo o, más recientemente, una pandemia. La lista podría ser más larga, pero para resumir destacaríamos estos hechos que, en cada momento, han llevado a nuestra empresa (y probablemente a muchas otras) a situaciones de incertidumbre y riesgo de cierre.
En las internas, podríamos destacar algunos momentos de la historia en los que trabajadores nuestros se marcharon para crear sus propias empresas y competir con Giró, o temporadas en las que la cosecha de determinada fruta se vio dañada por alguna plaga o por motivos meteorológicos.
En todos los casos hemos sobrevivido y seguimos aquí después de cien años, seguramente porque en cada situación de crisis hemos sabido tomar decisiones mayoritariamente acertadas.
¿Cuál es vuestra visión de futuro para Grupo Giró en los próximos años?
Continuar en la línea que hemos ido trazando en los últimos años: aportar soluciones a nuestros clientes, con calidad y servicio; ofrecer propuestas diferentes mediante la innovación; y seguir ampliando nuestra red internacional. Queremos seguir siendo un referente, cuidando nuestro entorno, y ser atractivos para captar y retener talento, siendo ágiles, flexibles y adaptativos. Debemos ser capaces de cambiar y adaptarnos tan rápido como lo hace el entorno.
¿Qué consejo daríais a otras empresas familiares que quieren crecer manteniendo sus valores de origen y la calidad de su equipo humano?
Es necesario tener paciencia y trabajar por un proyecto común, compartido con toda la plantilla y con la familia. La resiliencia es clave. También es imprescindible rodearse de buenos profesionales y evitar que, especialmente cuando la empresa crece y la familia también, las emociones familiares condicionen las decisiones empresariales.
Es importante cuidar e involucrar a la familia para que se sienta parte del proyecto, participando en las decisiones estratégicas a largo plazo, pero sin interferir en la gestión del día a día. La empresa debe contar con los mejores profesionales en cada puesto, sean o no miembros de la familia, y debe estar abierta a aprender de quienes lo hacen bien. Con demasiada frecuencia, las empresas familiares se vuelven excesivamente endogámicas y dificultan la entrada de conocimiento externo.
Natàlia Balart, técnica de comunicación de Pimec
